MOH. AWNUL ALIEM
Senin, 12 Desember 2016
Senin, 28 Oktober 2013
Makalah tentang Prosedur Rekrutmen
Bab
1
Pendahuluan
1.1 Latar belakang
Manajemen adalah ilmu
dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya
lainnya untuk mencapai tujuan yang efektif dan efisien. Manusia selalu berperan
aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi karena manusia menjadi
perencana, pelaku, dan penentu tewujudnya organisasi.
Setiap
organisasi pernah mengalami perubahan, baik dari segi struktur organisasi
sampai pada budaya organisasi. Salah satu perubahan yang terjadi secara konstan
dalam organisasi yaitu adanya penambahan atau pergantian karyawan baru pada
tiap tingkat jabatan. Tidak hanya karyawan baru yang membutuhkan pekerjaan
tetapi perusahaan juga membutuhkan sumber daya manusia.
Rekrutmen dan seleksi menjadi bagian tidak terpisahkan dalam manajemen
sumber daya manusia di bidang kesehatan. Melalui inilah, organisasi mampu
mendapatkan sumberdaya manusia terbaik dan kompeten. Seperti pendapat dari Werther&Davis (1996) Rekrutmen
adalah proses menemukan dan menarik para pelamar yang memenuhi
syarat untuk dipekerjakan. Oleh sebab itu, desain dari mekanisme
rekrutmen harus mampu menarik kandidat terbaik untuk mengisi formasi yang
tersedia. Selain itu seleksi untuk setiap penerimaan karyawan baru harus
dilakukan secara cermat, jujur, dan objektif agar diperoleh karyawan yang qualified dan penempatannya yang tepat
sehingga pembinaan, pengembangan, pengendalian, dan pengaturan karyawan relatif
mudah dalam mencapai sasaran yang diinginkan.
Menjadi seorang karyawan baru bukanlah
hal yang mudah. Apabila seseorang tidak siap menghadapi tantangan atau pun
kesulitan sebagai karyawan baru, maka ia bisa mengalami kegagalan. Kegagalan
yang dimaksud adalah ketika seorang karyawan baru hanya bertahan dalam jangka
waktu yang pendek di suatu organisasi sehingga dapat mengakibatkan peningkatan
angka karyawan yang keluar (turnover). Oleh karena itu sebuah organisasi
berupaya menjalankan proses orientasi atau perkenalan bagi karyawan baru agar
dapat beradaptasi pada lingkungannya sehingga produktivitas kerja bisa dicapai
secara maksimal.
1.2 Rumusan Masalah
Masalah yang akan dibahas dalam
makalah ini antara lain:
a.
Apakah
pengertian rekrutmen, seleksi, dan orientasi?
b.
Apakah
tujuan dari rekrutmen, seleksi, dan orientasi?
c.
Bagaimana
proses rekrutmen, seleksi, dan orientasi?
d.
Apa
saja kendala rekrutmen, seleksi, dan orientasi?
e.
Bagaimana
mencapai rekrutmen, seleksi, dan orientasi yang efektif?
f.
Bagaimana
penerapan rekrutmen, seleksi, dan orientasi pada organisasi terutama di bidang
kesehatan?
1.3 Tujuan
Tujuan
dari penyusunan makalah ini adalah sebagai berikut:
a.
Mengetahui
pengertian rekrutmen, seleksi, dan orientasi.
b.
Mengetahui
tujuan dari rekrutmen, seleksi dan orientasi.
c.
Mengetahui
proses rekrutmen, seleksi, dan orientasi.
d.
Mengetahui
kendala rekrutmen, seleksi, dan orientasi.
e.
Mengetahui
cara mencapai rekrutmen, seleksi, dan orientasi yang efektif.
f.
Mengetahui
penerapan rekrutmen, seleksi, dan orientasi pada organisasi terutama di bidang
kesehatan.
1.4 Manfaat
Adapun manfaat yang diharapkan akan
diperoleh dari makalah ini adalah:
a. Makalah
ini dapat menambah pengetahuan dan pemahaman bagi penyusun dan pembaca dalam
hal rekrutmen, seleksi, dan orientasi.
b. Makalah
ini diharapkan dapat memberikan kontribusi praktis untuk organisasi di bidang
kesehatan dalam mengelola sumber daya
manusianya.
c. Makalah
ini diharapkan dapat menambah referensi dan bahan perbandingan bagi pembaca
yang tertarik untuk meneliti dan mengkaji pada bidang yang sama khususnya rekrutmen,
seleksi, dan orientasi.
Bab 2
Rekrutmen, Seleksi, dan Orientasi
2.1 Rekrutmen
2.1.1 Definisi rekrutmen
Setelah
diadakan perencanaan sumber daya manusia, analisis dan klasifikasi pekerjaan,
maka langkah berikutnya adalah melaksanakan rekrutmen. Rekrutmen adalah proses mengumpulkan
sejumlah pelamar yang berkualifikasi bagus untuk pekerjaan di dalam organisasi
atau perusahaan (Mathis&Jakson, n.d.).
Definisi lain menyebutkan bahwa rekrutmen
adalah proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu
untuk melamar sebagai karyawan (Handoko,2001). Perekrutan
adalah proses menarik orang-orang pada waktu yang tepat, dalam jumlah yang
cukup, dan dengan persyaratan yang layak, untuk mengisi lowongan dalam
organisasi (Mondy, 2008).
Menurut
Simamora (2006,p170) rekrutmen merupakan serangkaian aktifitas untuk mencari
dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan
yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan
kepagawaian. Aktivitas rekrutmen dimulai pada saat calon mulai dicari dan
berakhir tatkala lamaran mereka diserahkan. Melalui rekrutmen, individu yang
memiliki keahlian yang dibutuhkan didorong membuat lamaran untuk lowongan kerja
yang tersedia diperusahaan atau organisasi. Hasil rekrutmen adalah sekumpulan
pelamar kerja yang akan diseleksi untuk menjadi karyawan baru.
2.1.2 Tujuan
dan Alasan Dasar Rekrutmen
Tujuan
rekrutmen adalah untuk mendapatkan persediaan sebanyak mungkin calon pelamar
sehingga organisasi akan mempunyai kesempatan lebih besar untuk melakukan
pilihan terhadap calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi
organisasi. Proses rekrutmen berlangsung mulai dari saat mencari pelamar hingga
pengajuan lamaran oleh pelamar.
Gomes (2003,p105) mengemukakan rekrutmen dilaksanakan oleh
organisasi disebabkan adanya lowongan dengan beraneka ragam alasan, yaitu:
a. Berdirinya
organisasi baru
b. Adanya
perluasan kegiatan organisasi
c. Terciptanya
pekerjaan dan kegiatan baru
d. Adanya
pekerja yang pindah ke organisasi lain
e. Adanya
pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak hormat sebagai tindakan punitif
f. Adanya
pekerja yang berhenti karena memasuki usia pensiun
g. Adanya
pekerja yang meninggal dunia
Agar
kegiatan produktifitas di suatu organisasi tidak mengalami gangguan yang diakibatkan
oleh berbagai faktor seperti yang disebutkan di atas, maka organisasi tersebut berupaya dengan cara merekrut tenaga kerja
sesuai dengan kebutuhannya.
2.1.3 Alternatif
Perekrutan
Biaya perekrutan dan seleksi cukup
signifikan ketika memperhitungkan semua pengeluaran yang terkait dengan proses
pencarian, wawancara, uang jasa agen, relokasi, dan pemrosesan karyawan baru.
Dengan demikian, perusahaan harus mempertimbangkan alternatif seperti alih
daya, penggunaan karyawan tidak tetap, organisasi pemberi kerja professional
(persewaan karyawan), dan penerapan lembur sebelum menjalankan perekrutan.
a.
Alih daya
Alih daya (outsourcing) adalah proses memperkerjakan pemasok jasa eksternal
untuk menjalankan pekerjaan yang sebelumnya dikerjakan secara internal.
Dalam beberapa tahun terakhir, alih
daya telah menjadi alternatif yang diterima luas dan meningkat popularitasnya
dengan melibatkan hampir seluruh bidang bisnis, termasuk sumber daya manusia.
b. Karyawan
tidak tetap
Karyawan tidak tetap (contingent workers) adalah orang yang
bekerja sebagai karyawan paruh waktu, karyawan sementara, atau kontraktor
independen. Alasan yang diungkapkan oleh organisasi untuk menggunakan karyawan
tidak tetap tersebut sangat beragam dan mencakup fluktuasi musiman, pekerjaan
berbasis proyek, keinginan memperoleh keterampilan yang tidak tersedia dalam
populasi karyawan yang ada, pembekuan penarikan karyawan, dan pertumbuhan yang
cepat.
c. Organisasi
Pemberi Kerja Profesional (Persewaan Karyawan)
Organisasi pemberi kerja
profesional (professional employer
organization/PEO) adalah perusahaan yang menyewakan para karyawan kepada
perusahaan lain. Ketika diambil keputusan untuk menggunakan PEO, perusahaan
melepaskan karyawannya yang kemudian dipekerjakan oleh PEO tersebut. PEO
kemudian mengelola kebutuhan administratif yang berhubungan dengan para
karyawan. PEO adalah pemberi kerja sah para karyawan. Perusahaan tersebut
bertanggung jawab atas aktivitas perekrutan.
d. Kerja
lembur
Kerja lembur adalah alternatif
perekrutan yang paling umum digunakan, terutama dalam memenuhi fluktuasi jangka
pendek dalam beban kerja. Kerja lembur bisa membantu pemberi kerja dan
karyawan. Pemberi kerja memperoleh manfaat dengan terhindar dari biaya
perekrutan, seleksi, dan pelatihan. Karyawan memperoleh keuntungan dari
peningkatan pendapatan selama periode kerja lembur.
Namun ada masalah potensial dalam
kerja lembur. Beberapa manajer yakin bahwa ketika karyawan bekerja untuk
periode panjang dari biasa, perusahaan akan membayar lebih banyak dan menerima
hasil yang sedikit. Para karyawan bisa menjadi lelah dan kekurangan tenaga
untuk bekerja pada tingkat normal.
2.1.4 Faktor
yang Mempengaruhi Rekrutmen
Proses perekrutan tidak terjadi di
ruang hampa. Faktor di luar organisasi bisa secara signifikan mempengaruhi
upaya perekrutan perusahaan. Faktor yang mempengaruhi rekrutmen adalah sebagai
berikut:
a.
Kondisi Pasar Tenaga Kerja
Sangat penting untuk diperhatikan
adalah penawaran dan permintaan keterampilan khusus dalam pasar tenaga kerja.
Proses perekrutan perusahaan bisa menjadi sederhana ketika tingkat pengangguran
pada pasar tenaga kerja organisasi mencapai angka yang tinggi. Jumlah pelamar
yang tidak diterima biasanya lebih besar, dan meningkatnya ukuran kelompok
tenaga kerja menyediakan peluang yang lebih baik untuk menarik para pelamar yang
memenuhi syarat.
b. Pertimbangan
Hukum
Masalah hukum juga memainkan peran
signifikan dalam praktik perekrutan. Hal ini tidaklah mengejutkan karena calon
karyawan dan pemberi kerja melakukan pertemuan untuk pertama kalinya dalam
proses perekrutan. Proses perekrutan yang tidak dirumuskan dengan baik bisa
menciptakan masalah dalam proses seleksi. Dengan demikian, penting bagi
organisasi untuk menekankan praktik nondiskriminatif pada tahap ini.
c. Kebijakan
Promosi
Perusahaan bisa menekankan
kebijakan promosi dari dalam strukturnya sendiri atau kebijakan di mana posisi
secara umum dari luar perusahaan. Bergantung pada kondisi tertentu, kedua
pendekatan tersebut memiliki kelebihannya masing-masing.
Promosi dari dalam (promotion from within/PFW) adalah
kebijakan mengisi lowongan di atas posisi tingkat pemula (entry level) dengan karyawan yang ada saat ini.
Ketika perusahaan menekankan
promosi dari dalam, para karyawannya mendapatkan rangsangan untuk berupaya
keras meraih kemajuan. Ketika para karyawan menyaksikan para rekan kerja
dipromosikan, mereka menjadi lebih sadar akan peluang mereka sendiri. Motivasi
yang diberikan oleh praktik ini seringkali meningkatkan semangat karyawan.
Keuntungan lain perekrutan internal adalah bahwa organisasi biasanya menyadari
dengan baik kapabilitas para karyawannya.
2.1.5 Tipe
Rekrutmen
Tipe pelaksanaan rekrutmen di sector
public maupun swasta dapat dilakukan
melalui asas disentralisasi atau didesentralisasikan, tergantung kepada keadaan
organisasi, kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang hendak direkrut.
a. Rekrutmen
yang disentralisasikan
Jika instansi tersebut mempunyai
beberapa ribu pekerja, dan jika departemen yang berbeda merekrut sejumlah besar
pekerja juru ketik atau teknis bagi tipe kedudukan yang sama, rekrutmen yang
disentralisasikan akan lebih sering dipakai karena lebih efisien biaya. Jika
rekrutmen disentralisasikan, instansi yang mengelola sumber daya manusia itu
akan bertanggung jawab untuk meminta dari para manajer akan perkiraan periodik
mengenai jumlah dan tipe pekerja baru yang dibutuhkan di waktu yang akan
datang.
b.
Rekrutmen yang didesentralisasikan
Rekrutmen yang didesentralisasikan
terjadi di instansi yang relatif kecil, kebutuhan rekrutmen terbatas, dan dalam
mana setiap instansi mempekerjakan berbagai tipe pekerja. Rekrutmen dengan cara
ini selalu digunakan untuk posisi khas professional, ilmiah, atau administratif
bagi suatu instansi tertentu. Selama masa resesi, permintaan akan pekerjaan
pemerintah meningkat tetapi lowongannya terbatas, maka penggunaan rekrutmen
dengan cara ini lebih efektif.
Beberapa instansi menggunakan
kombinasi dari kedua jenis rekrutmen, baik yang disentralisasikan atau yang
didesentralisasikan. Berarti pengendaliannya menjadi lebih ketat, dan pada
waktu bersamaan akan memberikan kepada instansi kesempatan melakukan rekrutmen
yang lebih tepat waktu dan lebih fleksibel.
2.1.6 Sumber
dan Metode Perekrutan
a. Sumber
dan Metode Perekrutan Internal
Sumber internal adalah karyawan
yang akan mengisi lowongan kerja diambil dari dalam perusahaan tersebut, yakni
dengan cara memutasikan atau pemindahan karyawan yang memenuhi spesifikasi
pekerjaan jabatan itu. Jika masih ada karyawan yang memenuhi spesifikasi
pekerjaan, sebaiknya pengisian jabatan tersebut diambil dari dalam perusahaan,
khususnya untuk jabatan manajerial. Hal ini sangat penting untuk memberikan
kesempatan promosi bagi karyawan yang ada.
Metode yang biasa digunakan dalam rekrutmen internal (Mondy,2008), yaitu:
1) Pengumuman
Pekerjaan dan Pengajuan Pekerjaan
Job
posting adalah prosedur untuk memberikan informasi kepada
karyawan mengenai adanya lowongan pekerjaan. Job bidding adalah prosedur yang memungkinkan karyawan yang yakin
bahwa mereka memenuhi persyaratan yang diminta untuk melamar kerja pada posisi
lowongan yang diumumkan.
Manajer perekrutan biasanya ingin
memberikan prioritas kepada kandidat internal karena mereka telah memahami
budaya perusahaan dan mengetahui misi, tujuan, dan prioritas perusahaan.
Seiring berkembangnya zaman dan
teknologi saat ini perusahaan memanfaatkan
intranet, internet, atau selebaran (newsletter)
online untuk mengumumkan pekerjaan.
2) Referensi
Karyawan
Referensi karyawan (employee reverals) terus menjadi cara di
mana para karyawan berprestasi puncak teridentifikasi. Organisasi tersebut
telah menyadari bahwa para karyawan mereka dapat memainkan peran penting dalam
proses perekrutan dengan secara aktif mengajak teman dan kolega mereka untuk
mengajukan lamaran.
Mobilisasi karyawan (employee enlistment) adalah bentuk unik
referensi karyawan di mana setiap karyawan menjadi perekrut perusahaan. Hal ini
tidaklah sama dengan sekedar meminta para karyawan untuk merujuk teman-temannya
kepada perusahaan.
Keunggulan
dari metode perekrutan secara internal adalah:
1) Organisasi mengetahui pekerja yang memiliki
kemampuan untuk jabatan yang kosong.
2) Perilaku
dan loyalitas karyawan semakin besar terhadap perusahaan.
3) Biaya
perekrutan relatif kecil, karena tidak perlu memasang iklan.
4) Waktu
perekrutan relatif singkat.
5) Pekerja memiliki motivasi yang
tinggi karena mengetahui
kemungkinan peningkatan
6) Pengembangan karier jelas
7) Pekerja telah memahami secara baik kebijakan,
prosedur, ketentuan dan kebiasaan organisasi.
Kelemahan dari metode perekrutan secara
internal adalah
1) Kurang
membuka kesempatan sistem kerja baru dalam perusahaan.
2) Pekerja yang dipromosikan akrab dengan
bawahannya sehingga sulit menjalankan kewenangan dan kekuasaannya.
b. Sumber
dan Metode Perekrutan Eksternal
Perekrutan eksternal diperlukan
untuk (1) mengisi pekerjaan-pekerjaan tingkat pemula (entry-level); (2) mendapatkan ketrampilan yang belum dimiliki oleh
para karyawan yang ada saat ini; dan (3) memperoleh para karyawan dengan latar
belakang yang berbeda untuk memberikan keberagaman ide.
1) Sekolah
Menengah Umum dan Sekolah Kejuruan
Organisasi yang berminat merekrut karyawan
tingkat pemula (entry-level)
seringkali bergantung pada Sekolah Menengah Umum (high schools) dan Sekolah Kejuruan (vocational schools). Banyak dari lembaga tersebut memiliki program
pelatihan yang unggul untuk keterampilan kerja khusus.
2)
Community
Collage
Banyak community collage juga memiliki program manajemen unggulan yang
dikombinasikan dengan pelatihan untuk profesi khusus.
3) Akademi
dan Universitas
Para direktur penempatan, pengajar,
dan administator bisa membantu organisasi dalam pencarian mereka akan para
karyawan baru. Karena perekrutan dalam kampus bersifat saling menguntungkan.
Ketika suatu perusahaan menciptakan
suatu program perekrutan bersama lembaga pendidikan, perusahaan tersebut harus
melanjutkan program tersebut dari tahun ke tahun untuk memelihara hubungan yang
efektif dengan setiap lembaga pendidikan. Penting bagi perusahaan untuk mengenal
lembaga pendidikan dan sebaliknya.
4) Pesaing
dalam Pasar Tenaga Kerja
Ketika
pengalaman terkini dibutuhkan, para pesaing dan perusahaan/organisasi lain
dalam industri atau wilayah geografis yang sama mungkin menjadi sunber paling
penting dari karyawan baru. Para pelamar berkualifikasi tertinggi seringkali
datang langsung dari para pesaing pada pasar tenaga kerja yang sama, mengingat
biasanya orang tidak memasuki angkatan kerja yang telah penuh dengan pengalaman
dan keterampilan kerja.
5) Mantan
Karyawan
Mantan karyawan yang meninggalkan
perusahaan dengan reputasi dan kinerja terbaik akan tetap dihubungi oleh para
penyedia karyawan (staffer). Melacak,
merekrut dan memperkerjakan mantan karyawan (disebut boomeranging) bisa memberi manfaat besar dan bisa mendorong para
karyawan lainnya untuk tetap tinggal bersama perusahaan.
6) Pengangguran
Pengangguran seringkali merupakan
sumber karyawan baru yang berharga. Perusahaan bisa melakukan perampingan, meninggalkan bisnis, atau melakukan merjer dengan
perusahaan lain, meninggalkan para karyawan yang terampil bekerja tanpa
pekerjaan.
Para karyawan terkadang juga
dipecat hanya karena perbedaan pandangan pribadi dengan para atasan mereka.
Tidak jarang, para karyawan merasa frustasi terhadap pekerjaan mereka dan kemudian
berhenti.
7) Personil
Militer
Mempekerjakan mantan anggota
militer mungkin masuk akal bagi pemberi kerja karena banyak dari mereka
memiliki riwayat kerja yang sudah teruji serta bersifat fleksibel dan
termotivasi. Karakteristik penting lainnya dari seorang veteran adalah sasaran
dan orientasi tim mereka.
8) Karyawan
yang Bekerja Mandiri
Karyawan yang bekerja mandiri (self-employedworker) adalah mungkin
seorang wirausahawan cerdas dan kreatif. Bagi perusahaan kualitas tersebut
penting untuk daya saing yang berkelanjutan. Orang seperti ini adalah sumber
pelamar untuk setiap pekerjaan yang membutuhkan keahlian teknis, profesional,
administratif, atau kewirausahaan dalam perusahaan.
Metode yang sering digunakan dalam
sumber perekrutan eksternal adalah sebagai berikut:
1) Metode
Perekrutan Online
Para profesional sumber daya
manusia yakin bahwa dari semua media, internetlah yang memberikan kualitas
tertinggi bagi pelamar kerja, dan juga tingkat pengembalian investasi
perekrutan terbaik.
Perekrutan online memiliki beberapa
keunggulan dibandingkan metode perekrutan tradisional. Pertama, metode ini
memakan biaya lebih sedikit karena iklan online lebih murah. Di samping itu,
mudah untuk memasang iklan serta respons datang lebih cepat dan dalam jumlah
lebih besar. Tugas mengontak para kandidat dan memproses daftar riwayat hidup
juga bisa dikomputerisasikan. Iklan online memungkinkan perusahaan mencari
pelamar yang lebih luas. Manfaat lain perekrutan online adalah memendeknya
siklus waktu perekrutan: waktu mulai dari munculnya lowongan hingga terisinya
posisi, kini menjadi lebih pendek. Ada keterbatasan potensial yang harus
diperhitungkan. Karena begitu mudahnya bagi seseorang untuk melamar pekerjaan
secara online, harus ada proses untuk menyaring pelamar yang tidak memenuhi
persyaratan minimum.
2) Iklan
Media
Iklan mengomunikasikan kebutuhan
ketenagakerjaan perusahaan kepada masyarakat melalui media seperti koran,
jurnal perdagangan, radio, televisi, dan billboard.
Sebuah iklan menciptakan kesadaran, memunculkan ketertarikan dan mendorong para
calon untuk mencari informasi lebih banyak mengenai perusahaan dan peluang
kerja yang diberikannya. Bentuk
umum tradisional dari iklan yang memberikan liputan luas dengan biaya relatif
rendah adalah iklan koran. Iklan tersebut harus berisi hal yang membuat
karyawan berpotensial tertarik pada pekerjaan dan organisasi tertentu. Pesan
tersebut harus pula menunjukkan bagaimana pelamar harus memberi respons,
seperti melamar secara pribadi, lewat telepon, lewat surat, atau mengirimkan resume melalui faksimili atau e-mail.
3) Agen
Tenaga Kerja
Agen tenaga kerja adalah organisasi
yang membantu perusahaan merekrut karyawan dan pada saat yang sama menolong
orang dalam usaha mereka mencari pekerjaan.
a)
Agen Tenaga Kerja Swasta. Agen tenaga
kerja swasta, sering disebut head hunter,
dikenal karena merekrut para karyawan kerah putih dan menawarkan layanan
penting dalam membawa para pelamar berkualitas sekaligus juga posisi lowong,
selain itu agen tenaga kerja swasta juga memanfaatkan untuk hampir setiap jenis
posisi.
b)
Agen Tenaga Kerja Publik. Agen tenaga
kerja publik kini semakin terlibat dalam mencocokkan orang dengan posisi
teknis, profesional, dan manajerial. Beberapa agen menggunakan sistem
pencocokan pekerjaan terkomputerisasi untuk membantu proses perekrutan, dan
mereka memberikan layanan-layanan mereka tanpa baiaya untuk pemberi kerja
maupun karyawan prospektif.
4) Bursa
Kerja
Bursa
kerja adalah metode perekrutan yang dilaksanakan oleh pemberi kerja tunggal
atau sekelompok pemberi kerja untuk menarik pelamar ke satu lokasi untuk
wawancara.
Dari
sudut pandang pemberi kerja, keunggulan utama bursa kerja adalah peluang untuk
bertemu dengan banyak sekali kandidat dalam waktu singkat.
Di
sisi lain para pelamar bisa mendapatkan akses mudah ke sejumlah pemberi kerja.
Bursa kerja seringkali diorganisasikan oleh universitas untuk membantu para
mahasiswa memperoleh pekerjaan. Para pemberi kerja dari berbagai organisasi
berkumpul pada satu lokasi di kampus. Para mahasiswa dari beragam disiplin ilmu
yang ada di universitas tersebut secara keseluruhan terwakili. Para pemberi
kerja dan para mahasiswa bisa bertemu untuk menjawab pertanyaan dan menyerahkan
resume.
5) Magang
Magang
adalah bentuk khusus perekrutan yang melibatkan penempatan mahasiswa pada
pekerjaan sementara tanpa adanya kewajiban bagi perusahaan untuk memperkerjakan
mahasiswa secara tetap maupun kewajiban untuk memberi mahasiswa posisi tetap
dalam perusahaan tersebut setelah yang bersangkutan lulus.
6) Perusahaan
Pencari Eksekutif
Perusahaan
pencari eksekutif (executive search firm)
adalah organisasi yang digunakan beberapa perusahaan untuk mencari para
profesional dan eksekutif ketika sumber lainnya terbukti tidak cukup.
Diperkirakan bahwa perusahaan pencari eksekutif menangani lebih dari separuh
lowongan posisi senior secara keseluruhan.
Ada
dua jenis perusahaan pencari eksekutif:
a)
Perusahaan Pencari Kontingensi
Perusahaan Pencari Kontingensi
menerima fee hanya atas dasar
penempatan yang sukses dari kandidat pada suatu lowongan pekerjaan. Fee perusahaan pencari umumnya adalah
persentase kompensasi tahun pertama seorang eksekutif hasil pencarian. Klien
membayar pengeluaran sebagaimana juga fee.
Perekrut kontingensi bekerja ketika ada kebutuhan mendesak untuk mengisi suatu
pekerjaan, lowongan terbuka untuk posisi yang sulit, atau ketika eksekutif
penarikan karyawan ingin tahu mengenai talenta terbaik ketika orang tersebut
muncul, terlepas dari ada tidaknya lowongan.
b)
Perusahaan Pencari Tetap
Perusahaan Pencari Tetap ( retained search firm) dianggap sebagai
konsultan bagi perusahaan klien mereka, bekerja atas dasar kontrak eksklusif,
dan biasanya merekrut para eksekutif bisnis puncak.
Industri pencarian eksekutif telah
berkembang dari sekedar layanan perekrutan dasar menjadi profesi yang begitu
canggih yang menjalankan peran yang sangat luas. Perusahaan tersebut membantu
organisasi menentukan kebutuhan sumber daya manusianya, menyusun paket
kompensasi, dan merevisi struktur organisasi.
7)
Open
House
Open
house merupakan alat perekrutan yang penting, terutama
pada saat pengangguran sedikit. Perusahaan mempertemukan para calon karyawan
potensial dengan para perekrut dalam suasana hangat dan santai. Open house lebih murah dan lebih cepat
dibandingkan menarik karyawan melalui agen perekrutan, dan cara tersebut juga
lebih popular dibandingkan bursa kerja.
8) Perekrutan
Acara
Perekrutan Acara (event recruiting) mengharuskan para
perekrut untuk menghadiri acara di mana orang yang dicari perusahaan hadir.
Perekrutan acara memberi perusahaan peluang untuk menyampaikan citranya.
Keunggulan dari metode perekrutan
secara eksternal adalah:
1) Memiliki gagasan dan pendekatan baru
2) Bekerja mulai dengan lembaran bersih dan
memperhatikan spesifikasi pengalaman
3) Tingkat pengetahuan dan keahlian tidak
tersedia dalam perusahaan yang sekarang.
Kelemahan dari perekrutan secara eksternal
adalah:
1) Moral dan komitmen karyawan rendah
2) Keterbatasan keteraturan antara karyawan
dengan perusahaan
3) Prestasi
karyawan lama cenderung turun, karena tidak ada kesempatan untuk promosi.
4) Biaya
perekrutan besar, karena iklan dan seleksi.
5) Waktu
perekrutan relatif lama.
6) Perilaku dan loyalitasnya belum diketahui.
2.1.7
Proses
rekrutmen
Ketika perencanaan sumber daya
manusia mengindikasikan adanya kebutuhan akan karyawan, perusahaan bisa
mengevaluasi alternatif penarikan karyawan. Jika alternatif tidak layak, maka
proses perekrutan pun dimulai. Biasanya, perekrutan dimulai ketika manajer
mengeluarkan permintaan karyawan (employee
requisition), sebuah dokumen yang merinci nama pekerjaan, departemen,
tanggal karyawan dibutuhkan untuk bekerja, dan rincian lainnya.
Gambar 1. Proses Rekrutmen
(Mondy,2008)
Konsep di atas menggambarkan proses
rekrutmen berawal dari perencanaan sumber daya manusia yang secara sederhana mengestimasi
secara sistematik kebutuhan dan suplai tenaga kerja organisasi masa yang akan
datang. Adanya kebutuhan karyawan dari organisasi membuka peluang atau lowongan
pekerjaan dengan persyaratan yang telah ditetapkan sesuai dengan jabatan.
Sumber rekrutmen adalah tempat di mana para kandidat
yang memenuhi syarat berada, seperti perguruan tinggi dan perusahaan pesaing.
Kemudian rekrutmen dilakukan dengan metode tertentu atau cara spesifik yang
digunakan untuk menarik para karyawan potensial ke dalam perusahaan, seperti
rekrutmen online.
2.1.8 Kendala
Rekrutmen
Kiranya
perlu ditekankan terlebih dahulu bahwa
dalam menjalankan tugasnya mencari calon pegawai, para pencari tenaga kerja
suatu organisasi harus menyadari bahwa menghadapi berbagai kendala. Kendala ini
muncul dari organisasi yang bersangkutan sendiri, kebiasaan mencari tenaga
kerja sendiri, dan faktor-faktor eksternal yang bersumber dari lingkungan
dimana organisasi bergerak (Siagian, 2006,p104).
a. Faktor Organisasional
Beberapa
kebijaksanaan yang mungkin menjadi kendala dalam proses rekrutmen antara lain:
1) Kebijaksanaan promosi dari dalam
Dengan
kebijaksanaan ini lowongan yang ada diisi oleh para pekerja yang sudah menjadi
karyawan organisasi, tentunya para pencari tenaga tidak usah lagi mencari
sumber tenaga diluar organisasi. Sehingga kemungkinkan memperoleh tenaga baru
dengan pandangan, pendekatan, keahlian, dan keterampilan baru sangat terbatas.
2) Kebijaksanaan tentang imbalan
Dengan
kebijaksanaan ini para pencari tenaga kerja baru hanya dapat menawarkan tingkat
penghasilan tertentu kepada para pelamar berdasarkan kebijaksanaan yang berlaku
bagi organisasi.
3) Kebijaksanaan tentang status
kepegawaian
Maksud
dari kebijaksanaan ini ialah ketentuan para pegawai harus bekerja penuh bagi
organisasi ataukah dimungkinkan bekerja separuh waktu. Dengan kebijaksanaan
seperti ini para pencari tenaga kerja hanya mencari pelamar yang bersedia
bekerja secara purna waktu bagi organisasi yang akan memperkerjakannya.
4) Rencana sumber daya manusia
Rencana
ini memberi petunjuk tentang lowongan yang bagaimana sifatnya yang diisi dari
dalam dan lowongan yang bagaimana akan diisi melalui rekrutmen dari luar.
Dengan rencana demikian akan membatasi langkah dan tindakan para pencari tenaga
kerja, mereka harus mematuhi apa yang telah ditetapkan.
b. Kebiasaan pencari tenaga kerja
Para
pencari tenaga kerja mungkin saja sudah mempunyai kebiasaan tertentu. Segi
negatif dari kebiasaan, yang merupakan kendala dalam proses rekrutmen ialah
kecenderungan berbuat kesalahan yang sama terutama apabila kesalahan yang
pernah dibuat tidak mempunyai dampak negatif kuat bagi organisasi.
c. Kondisi eksternal
1) Tingkat pengangguran
Ketika
tingkat pengangguran tinggi, para pencari tenaga kerja dapat bertindak lebih
selektif karena banyaknya pelamar. Sebaiknya, ketika tingkat pengangguran
rendah, pencari tenaga kerja tidak tepat kalau ”jual mahal” karena pencari
pekerja tidak terlalu sulit untuk memperoleh pekerjaan yang sesuai dengan
pendidikan, pelatihan dan pengalamannya.
2) Kedudukan organisasi pencari tenaga
kerja baru dengan organisasi lain yang bergerak di bidang kegiatan yang sama
atau menghasilkan barang dan jasa sejenis
Analisis
tentang kedudukan relatif suatu organisasi turut menetukan sikap para pencari
tenaga kerja dalam menyelenggarakan rekrutmen.
3) Langka tindaknya keahlian atau
keterampilan tertentu
Di
pasaran kerja, tersedia atau tidaknya orang memilih pengetahuan dan
keterampilan tertentu itu tidaklah konstan, bisa saja suatu ketika terjadi
kelangkaan orang yang memeilki keahlian tertentu. Dengan demikian sikap dan
tindakan para pencari tenaga kerja baru berbeda dibandingkan jika tidak
menghadapi suasana kelangkaan.
4) Proyeksi angkatan kerja pada umumnya
Hal
ini berkaitan dengan berbagai faktor demografi, seperti laju pertumbuhan
penduduk, jenis kelamin, jumlah dan jenis keluaran lembaga pendidikan. Dari
proyeksi tersebut para pencari tenaga kerja dapat memperkirakan apakah jumlah
pelamar akan banyak dan dengan kualifikasi tertentu.
5) Peraturan perundang-undangan
dibidang ketenegakerjaan
Berbagai
peraturan perundang-undangan merupakan faktor eksternal yang harus
diperhitungkan dan di taati. Misalnya, ketentuan mengenai upah minimim, upah
lembur, ketentuan memperkerjakan wanita dalam persentase tertentu, hak cuti
pegawai.
6) Praktek rekrutmen oleh organisasi
lain
Kondisi
ideal dalam dunia keniagaan ialah apabila semua organisasi menerapkan norma
etika yang telah disepakati bersama. Akan tetapi dalam kenyataan tidak selalu
demikian, banyak praktek pengelolaan organisasi, termasuk rekrutmen yang
melanggar norma etika.
7) Tuntutan tugas yang kelak akan dikerjakan
oleh para pekerja baru
Peranan
informasi tentang analisis pekerjaan adalah sangat penting, dengan informasi
ini para pencari kerja tidak lagi semata-mata berpedoman kepada keinginan
manajer yang akan memperkerjakan tenaga baru itu kelak, tetapi sudah
memperhitungkan faktor lain yang memang harus diperhitungkan.
2.1.9 Rekrutmen yang Efektif
Rekrutmen
dikatakan efektif apabila:
a.
Membuat analisa jabatan.
b.
Menentukan kualifikasi dari calon
karyawan yang dibutuhkan.
c.
Mencantumkan spesifikasi ini pada
lowongan pekerjaan yang dipubikasikan sehingga para pelamar dapat
mempertimbangkannya.
d.
Mencocokkan karakteristik pelamar yang
ada baik pengetahuan, keterampilan, pengalaman dan lain-lain dengan
klualifikasi yang dibutuhkan.
e.
Melakukan test atau interview
dengan mengacu kepada spesifikasi jabatan yang sudahada serta kualifikasi yang dibutuhkan.
f.
Agar rekrutmen efektif, tidak saja
harus mempertimbangkan kebutuhan organisasi tetapi harus juga
memperhatikan kepentingan masyarakat dan individu.
g.
Pada proses rekrutmen harus disesuaikan
antara kemampuan pelamar kerja dan deskripsi pekerjaan yang ada.
h.
dalam mengembangkan kebijakan rekrutmen
juga perlu memperhatikan struktur dan fungsi pasar tenaga kerja internal
dan eksternal.
2.2 Seleksi
2.2.1 Definisi
Seleksi
Seleksi tenaga
kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak
kandidat atau calon yang ada. Menurut pendapat lain dikemukakan bahwa
pengertian dari seleksi ialah:
“The
selection process is a series of specific steps used to decide which recruits
should be hired”(Werther&Davis, 1996).
Seleksi adalah suatu
kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang diterima atau ditolak untuk
menjadi karyawan perusahaan. Seleksi ini didasarkan kepada spesifikasi tertentu
dari setiap perusahaan bersangkutan
(Malayu Hasibuan,2009).
Menurut Dale Yoder (1981,p 291), “Selection is the process by with candidates for
employement are divided into two those who be affered employed and who will
not.”Seleksi adalah suatu proses ketika calon karyawan
dibagi dua bagian, yaitu yang akan diterima dan yang ditolak.
“The selection
process is a series of specific steps used to decide which
recruits should be hired” (Werther & Davis, 1996). Proses seleksi adalah serangkaian langkah spesifik
yang digunakan untuk menentukan calon pekerjaharus dipekerjakan.
Menurut Mitton
M. Mandel, “The carefull selection and
placement of employees to make sure that they are physically, mentally and
temperamentally fitted to the jobs the are expected to do, to make sure that
new employees can reasonally be expected to develop to develop into desirable
employees, and so that there will be a minimum number of square pigs in round
holes.” Seleksi
atau pemilihan yang cermat dan penempatan karyawan membuat mereka secara fisik,
mental, dan tempramen sesuai dengan pekerjaan yang mereka harapkan, membuat
karyawan baru dapat berkembang sesuai keinginan mereka sehingga akan
memperkecil jumlah karyawan yang tidak pada tempatnya.
Proses seleksi adalah serangkaian langkah spesifik yang
digunakan untuk menentukan calon pekerjaharus dipekerjakan. Proses dimulai
ketika calon pekerja melamar pekerjaan dan berakhir dengankeputusan perekrutan.
Meskipun proses perekrutan akhir dibuat oleh atasan langsung atau managerdalam
banyak kasus, departemen sumber daya manusia mengevaluasi pelamar dalam hal
kesesuaianpotensi mereka melalui penggunaan prosedur yang valid.
2.2.2
Tujuan
dan Fungsi Seleksi
Mondy dan Noe (1993) mengatakan bahwa
tujuan seleksi adalah untuk memasangkan secara tepat antara individu pelamar
dengan pekerjaan atau posisi yang ditawarkan. Apabila pemasangan tersebut tidak
tepat sehingga seorang individu terlalu atau kurang memenuhi syarat pekerjaan
atau untuk alasan lain dia tidak cocok dengan pekerjaan maka dia mungkin akan
meninggalkan organisasi tersebut kelak.
Seleksi penerimaan karyawan baru bertujuan untuk
mendapatkan hal-hal berikut.
a.
Karyawan yang qualified dan potensial.
b.
Karyawan yang jujur dan berdisiplin.
c.
Karyawan yang cakap dengan penempatannya yang tepat.
d.
Karyawan yang terampil dan bersemangat dalam bekerja.
e.
Karyawan yang memenuhi persyaratan undang-undang perburuhan.
f.
Karyawan yang dapat bekerja sama baik secara vertikal maupun
horizontal.
g.
Karyawan yang dinamis dan kreatif.
h.
Karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi.
i.
Karyawan yang inovatif dan bertanggung jawab sepenuhnya.
j.
Mengurangi tingkat absensi dan turnover karyawan.
Tujuan yang paling dasar dari seleksi adalah
menemukan karyawan yang paling mungkin memenuhi standar kinerja organisasi dan
yang akan dapat puas serta berkembang dalam jabatan yang bersangkutan.
2.2.3
Tahapan Seleksi
a.
Wawancara Pendahuluan
Tujuan dari wawancara ini adalah untuk menyisihkan mereka yang sudah
jelas tidak memenuhi persyaratan posisi. Sebagai contoh,
sebuah posisi mungkin membutuhkan persyaratan khusus seperti menjadi certified public account (CPA). Jika
wawancara menunjukkan bahwa pelamar yang bersangkutan tidak memiliki CPA,
diskusi lebih lanjut berkenaan dengan posisi tersebut akan membuang waktu
perusahaan maupun si pelamar.
b. Pemeriksaan Lamaran
Tujuannya untuk memilih surat lamaran dan mengelompokkan surat lamaran yang
memenuhi syarat dan surat lamaran yang tidak memenuhi syarat. Formulir lamaran
biasanya berisi bagianuntuk nama, alamat, nomor telepon, wajib militer,
pendidikan, dan riwayat kerja.
c. Tes Seleksi
Tes ini merupakan untuk
tes penilaian bakat, kepribadian, kemampuan, dan motivasi para karyawan
potensial yang memungkinkan para manajer dalam memilih karyawan yang sesuai
dengan posisi yang dibutuhkan.
d. Wawancara kerja
Adalah perbincangan berorientasi tujuan dimana pewawancara pelamar saling
bertukar informasi. Wawancara ini bertujuan untuk mengetahui sebagaimana jauh
kemampuan praktis pelamar dalam mengerjakan pekerjaan dan juga untuk memperoleh
gambaran apakah pelamardapat diajak bekerja sama atau tidak.
e. Penilaian akhir
Tujuannya untuk melakukan evaluasi terhadap hasil serangkaian tes dan
wawancara untuk menentukan apakah kandidat diterima atau ditolak. Yang juga
ditindak lanjuti dengan memperhatikan hasil tes kesehatan.
f. Pemberitahuan dan wawancara akhir
Kandidat yang diterima dipanggil untuk mengikuti wawancara
akhir untuk diterangkan mengenai berbagai kebijakan perusahaan, seperti
misalnya masalah gaji.
g. Penerimaan
Kandidat menerima surat keputusan tentang
diterimanya kandidat untuk menjadi bagian dari perusahaan.
Proses seleksi ini tidak mutlak harus sesuai dengan urutan
yang telah disebutkan di atas, setiap perusahaan memiliki proses seleksi yang
berbeda-beda sesuai dengan kebutuhan perusahaan masing-masing.
2.2.4
Pendekatan
Seleksi
a.
Successive Hurdles Selection Approach
Pendekatan ini mengharuskan
setiap calon karyawan untuk mengikuti semua prosedur seleksi secara bertahap. Setiap
tahapan seleksi, pelamar diuji dan dievaluasi oleh tim seleksi. Hanya calon
yang lulus dari seleksi tahap pertama dapat mengikuti tahap selanjutnya,
demikian seterusnya.
b.
Compensatory Selection Approach
Dalam pendekatan
ini, setiap calon karyawan diberi kesempatan
yang sama untuk mengikuti seluruh prosedur seleksi. Nilai dari setiap seleksi dikumpulkan
dan nilai yang terbesarlah yang diterima di perusahaan. Dengan pendekatan ini, semua kelebihan dan kelemahan calon karyawan dapat
diketahui dan dapat dicari yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
2.2.5
Tantangan
seleksi
a.
Tantangan-tantangan
Suply
Semakin besar jumlah pelamar yang qualified maka
akan semakinmudah bagi departemen personalia untuk memilih karyawan baru
yang berkualitas. Dalam kenyataannya banyak lowongan jabatan, seperti
kebutuhan manajer profesional sekarang ini, sangat sulit dipenuhi. Keterbatasan
suplai tersebut menyebabkan organisasi tidak leluasa memilih calon karyawan
terbaik.
b.
Tantangan-tantangan
Ethis
Penerimaan karyawan baru karena hubungan keluarga, pemberian komisidan
kantor penempatan tenaga kerja, atau karena suap, semuanya merupakantantangan
bagi pengelola organisasi. Bila standar ethis ini dilanggar, karyawan baru mungkin dipilih secara tidak tepat.
c.
Tantangan-tantangan Organisasional
Proses seleksi bukan merupakan tujuan akhir,
tetapi prasarana organisasi berupaya untuk mencapai tujuan dan
sasarannya.Secara alamiah, organisasi menghadapi keterbatasan, sepertianggaran
atau sumber daya lainnya yang mungkin akan membatasi prosesseleksi. Disamping itu, berbagai strategi,
kebijaksanaan dan taktik organisasi juga merupakan batasan.
2.2.6
Penyeleksi
Kendala penyeleksi adalah
kesulitan mendapatkan penyeleksi yang benar-benar qualified, jujur, dan objektif penilaiannya. Penyeleksi sering
memberikan nilai atas pertimbangan peranannya, bukan atas fisis pikirnya,
bahkan pengaruh efek “halo” sulit dihindarkan.
2.3 Orientasi
2.3.1 Definisi Orientasi
Hasil dari proses seleksi adalah
penerimaan dan penolakan. Karyawan yang diterima bisa jadi sudah memahami
dengan baik mengenai aspek umum organisasi, seperti strategi, kompensasi,
peraturan, dan sebagainya. Namun ada juga karyawan yang belum mengerti budaya
dalam organisasi tersebut. Sedikit banyak dari mereka pasti mengalami kecemasan
terkait masalah interpersonal dan hal yang berhubungan dengan pekerjaan
barunya.
Setelah
karyawan diterima, organisasi harus bertanggungjawab untuk mengembangkan
potensi karyawan. Sebagai tahap awal,
karyawan memerlukan proses orientasi agar dapat beradaptasi dengan lingkungan
barunya. Program orientasi atau sering disebut dengan induksi adalah program memperkenalkan karyawan baru dengan peranan
atau kedudukan mereka, dengan organisasi dan dengan para karyawan lain
(Handoko,2009,p104).
“Orientation is the initial
training and devolepment effort for new employees that strives to inform them
about the company, the job, and the work group” (Mondy,
2005). Orientasi adalah upaya
pelatihan dan pengembangan awal bagi para karyawan baru yang memberi mereka
informasi mengenai perusahaan, jabatan, dan kelompok kerja. Orientasi dapat
diartikan sebagai proses yang ditujukan untuk memperkenalkan dengan rekan kerja
atau proses pengenalan dengan karyawan lama.
“This lesson may apply to new
employees impressions of their employers, and orientation programs give
organizations an opportunity to begin the relationship with a good start” (Mondy,
2005). Orientasi dapat memberi kesan
para karyawan baru terhadap para atasan mereka, dan program orientasi memberi organisasi
sebuah kesempatan untuk memulai hubungan dengan awal yang baik.
Dapat juga
didefinisikan sebagai kegiatan untuk memperkenalkan karyawan baru dengan rekan
kerjanya dan dengan organisasi, yaitu informasi mengenai tujuan, sejarah, philosophy, prosedur, dan aturan,
mengkomunikasikan kebijaksaan SDM yang penting. Misalnya, jam kerja, prosedur
penggajian, persyaratan kerja lembur, fasilitas dan tunjungan perusahaan,
meninjau ulang tugas-tugas dan tanggung jawab karyawan menyediakan tour kunjungan fisik di dalam
organisasi, dan memperkenalkan karyawan itu kepada pimpinan dan rekan kerjanya.
Seseorang disebut sebagai karyawan baru karena dia baru diterima, dia
dipromosikan atau dia dipindahkan dari unit yang lain.
Salah
satu hal yang tercakup dalam program orientasi adalah adanya masa
percobaan. Pada Perjanjian Kerja untuk Waktu Tidak Tertentu dapat mensyaratkan masa percobaan kerja paling lama 3 (tiga)
bulan. Perjanjian Kerja untuk Waktu Tidak
Tertentu mengatur tentang hubungan kerja
antara perusahaan dengan karyawan tetap. Calon karyawan yang terikat perjanjian kerja untuk waktu tidak tertentu yang
dapat menyelesaikan masa percobaan dan
dinyatakan lulus dapat menjadi karyawan
tetap. Masa percobaan dihitung sebagai masa kerja karyawan.
2.3.2 Tujuan Orientasi (Mondy, 2005)
Format
orientasi bersifat unik untuk setiap organisasi/perusahaan. Namun beberapa
kegunaan dasar diuraikan sebagai berikut:
a.
Situasi Pekerjaan (The Employment Situation)
Karyawan baru perlu mengetahui
bagaimana jabatannya diselaraskan ke dalam struktur organisasi dan tujuan
perusahaan.
b.
Kebijakan dan Aturan Perusahaan (Company Policies and Rules)
Para karyawan harus memahami kebijakan
dan aturan yang terkait dengan jabatannya masing-masing.
c.
Kompensasi dan Keuntungan (Compentation and Benefits).
Para karyawan memiliki minat khusus
dalam memperoleh informasi mengenai sistem imbalan. Manajemen biasanya
menyediakan informasi ini selama proses rekruitmen dan seleksi dan sering di review (diulang kembali) pada masa
orientasi
d.
Budaya Perusahaan (Corporate Culture).
Budaya perusahaan mencerminkan panduan
perilaku bagi para karyawan yang meliputi segala sesuatu mulai dari cara
berpakaian hingga cara berbicara.
e.
Keanggotaan Tim (Team Membership).
Kemampuan dan kemauan seorang karyawan
baru untuk bekerja dan berkontribusi dalam tim perlu diperkuat.
f.
Pengembangan Karyawan (Employee Devolepment).
Para karyawan perlu disadarkan akan
pentingnya kemampuan untuk menguasai pengetahuan dan keterampilan yang
terus-menerus berubah.
g.
Sosialisasi (Sosialization).
Untuk mengurangi kecemasan yang
mungkin dialami para karyawan baru, perusahaan harus mengambil langkah untuk
mengintegrasikan mereka ke dalam organisasi informal.
2.3.3 Pelaksanaan
Program Orientasi (H. Hadari Nawawi)
Program orientasi dapat dilakukan dalam dua bentuk atau
tingkatan penyelenggaraannya. Kedua tingkatan tersebut adalah :
a. Orientasi
Tingkat Organisasi atau Perusahaan
Kegiatan
organisasi yang dimaksudkan pada tingkat ini adalah yang diselengarakan oleh organisasi atau
perusahaan, untuk semua pekerja baru yang diterima dalam suatu periode
tertentu. Pada tingkat ini orientasi diselenggarakan dengan materi yang
bersifat umum, karena diperlukan oleh semua pekerja baru. Materi tersebut perlu dirancang dengan memberikan
kesempatan pada
semua atau sebagian besar manejer ikut serta, untuk memberikan penjelasan yang
agak rinci mengenai tugas dan taggung jawab unit kerjanya masing-masing, dan
hubungannya dengan unit kerja yang lain secara operasional. Kemudian harus
disediakan juga kesempatan bagi top manajer atau seseorang yang mewakilinya
untuk menyampaikan tentang organisasi atau perusahaan secara menyeluruh.
Pelaksanaan
orientasi tingkat organisasi lebih sering dilakukan orientasi tipe induksi. Yaitu tahap awal karyawan baru mempelajari apa yang akan
dilakukan, di mana tempat meminta bantuan, dan apa peraturan, kebijakan, dan
prosedur yang penting, dan seterusnya.
Tahap
induksi (induction) dan orientasi
melibatkan interaksi antara karyawan baru, penyelianya langsung, dan program
orientasi formal. Dalam aktivitas ini karyawan baru biasanya mempelajari
hal-hal berikut:
1)
Sejarah organisasi
Keberadaan suatu organisasi tidak dapat
dilepaskan dari sejarahnya. Melalui pemahaman sejarah organisasi, para pegawai
baru mengetahui posisi organisasi
sekarang dan ke arah mana organisasi akan bergerak kedepan.
2)
Deskripsi produk dan jasa
yang dihasilkan organisasi
Setiap pegawai baru harus mengetahui
dengan tepat produk organisasi dan proses yang ditempuh untuk menghasilkan
produk tersebut. Sasarannya adalah agar dengan mengetahui proses itu, kegiatan
berlangsung dengan efisien dan efektif.
3)
Struktur, otoritas, dan
hubungan tanggung jawab di dalam organisasi.
Pemilihan struktur organisasi
tertentu dimaksudkan untuk dua kepentingan utama, yaitu:
a) Mewadahi
semua kegiatan yang melembaga berdasarkan prinsip organisasi yang rasioanal
b) Memperlancar
jalannya interaksi antar orang dan berbagai satuan kerja sedemikian rupa
sehingga seluruh komponen organisasi bergerak ssebagai suatu kesatuan yang
bulat meskupun didasarkan pada hubungan yang simbiotik.
Kedua
hal tersebut perlu dipahami oleh para karyawan baru karena dengan demikian
mereka mengetahui secara pasti dimana kedudukan meraka dan peranan apa yang
diharapkan dari mereka.
4)
Hukum, peraturan, dan
kebijakan mengenai hal seperti keselamatan kerja, jam makan siang, dan metode
komunikasi formal.
Setiap organisasi digunakan nomenklatur
dan titelatur tertentu. Pemahaman tentang berbagai nomenklatur juga dirasakan
penting untuk kepentingan pemanfaatan jalur komunikasi secara efektif.
5)
Kebijakan sumber daya manusia yang
meliputi kompensasi, tunjangan, dan jasa karyawan lainnya.
Selama masa pengenalan, pegawai
baru tentu ingin mengetahui berbagai hal yang menyangkut pemenuhan kepentingannya.
Berbagai kepentingan pegawai baru itu meliputi:
a) Penghasilan
b) Jam
kerja
c) Hak
cuti
d) Fasilitas
yang disediakan
e) Pendidikan
dan pelatihan
f) Perihal
pensiun
6)
Menjumpai rekan karyawan lainnya
secepatnya.
Seorang pegawai baru agar merasa
diterima sebagai keluarga dan tidak sebagai orang luar, pegawai baru tersebut
perlu segera diperkenalkan kepada berbagai pihak, terutama dengan orang dengan
siapa dia akan sering berhubungan dalam rangka pelaksanaan tugasnya kelak.
Proses orientasi dan
pengalaman kerja karyawan yang pertama kalinya mempunyai efek signifikan pada
komitmen karir jangka panjang karyawan terhadap organisasi. Faktor yang paling
krusial adalah pengharapan. Yaitu, individu memiliki harapan tertentu dari
organisasi dan organisasi juga mempunyai harapan tertentu dari karyawan baru.
Apabila harapan ini saling bersesuaian, iklim kerja yang baik antara karyawan dan
organisasi telah terbentuk dan apabila pengharapan tersebut bersimpangan,
bentuk ketidakpuasan dapat berkembang, menciptakan tekanan, stres, yang
kemungkinan dapat menyebabkan terminasi.
b. Orientasi
Tingkat Departemen (unit kerja)
Orientasi
pada tingkat ini sifatnya harus operasional dan kongkrit, yang dilakukan oleh
masing-masing unit kerja yang mendapat penempatan pekerjaan baru, yang sejak awal
sudah dapat diketahui melalui hasil perencanaan SDM. Oleh karena tujuannya
bermaksud membantu para pekerja baru agar bekerja secara efektif dan efisien,
maka materinya harus yang relevan dengan tugas departemen (unit kerja)
masing-masing, sebagaimana terdapat didalam deskripsi dan atau spesifikasi
pakerjaan atau jabatan. Disamping itu
juga orientasi pada tingkat ini perlu memperjelas jaringan kerja dan hubungan
sosial yang dikembangkan unit kerja masing-masing
Pada
orientasi ini lebih sering dilaksanakan tipe orientasi sosialisasi. Sosialisasi
adalah yang berjangka lebih panjang di mana karyawan baru mempelajari norma
sistem nilai dan pola perilaku yang disyaratkan organisasi dan kelompok.
Upaya departemen sumber
daya manusia membantu mengintegrasikan karyawan baru ke dalam organisasi dan
memungkinkan sosialisasi berlangsung. Sosialisasi (socialization) adalah proses berkesinambungan melaluinya para
karyawan mulai memahami dan menerima nilai, norma, dan keyakinan yang dianut
oleh orang lainnya di dalam organisasi.
Tujuan umum sosialisasi
meliputi tiga aspek, yaitu perolehan keahlian dan kemampuan kerja, penerapan
perilaku peran yang tepat, dan penyesuaian terhadap norma dan nilai kelompok
kerja. Dengan demikian, di samping memenuhi persyaratan khusus pekerjaan,
karyawan baru biasanya menemui nilai baru, hubungan pribadi yang baru, dan model
perilaku yang baru. Karena pengalaman awal dalam sebuah perusahaan dapat menjadi
sangat penting bagi perilaku karyawan di masa mendatang.
Sosialisasi lazimnya
berlangsung pada saat seorang individu pertama kali memasuki sebuah organisasi.
Biasanya, program orientasi mengajarkan individu mengenai dasar perilaku yang
dapat diterima karyawan baru ketika menjumpai anggota organisasi yang lain,
mempelajari kebijakan yang berhubungan dengan kehadiran dan keterlambatan, dan
mendengarkan filosofi serta tujuan organisasi.
Sosialisasi juga
berlangsung pada saat seorang individu naik jabatan atau menjadi lebih sentral
perannya di dalam organisasi sebagai akibat meningkatnya senior atau
pengalamannya. Para manajer harus memikirkan aktivitas pelatihan dan
pengembangan tertentu mensosialisasikan karyawan mereka. Mereka harus
menentukan apakah mereka menginginkan perilaku karyawan baru yang inovatif
ataukah penyesuaian diri, dan apa hasil strategi sosialisasi dalam hasil yang
diinginkan.
2.3.5 Kendala
Orientasi
Setiap
karyawan pasti memiliki karakteristik berbeda. Terkadang ada karyawan yang kurang bisa untuk beradaptasi dengan lingkungan
barunya secara baik. Ada juga karyawan yang segan untuk mengembangkan
kemampuannya karena mereka berfikir bahwa masih menjadi karyawan baru. Sehingga semua itu akan menjadi kendala dalam
proses oerientasi karyawan baru.
2.3.6 Orientasi
yang efektif
Komponen penting
dari sistem orientasi yang efektif adalah :
a. Persiapan
bagi karyawan baru
Karyawan
baru harus merasa bahwa mereka dimiliki dan penting bagi organisasi. Baik
atasan langsung maupun unit Sumber Daya Manusia harus siap memberikan presepsi
ini kepada setiap karyawan baru.
b. Menyediakan karyawan baru dengan informasi
yang dibutuhkan
Terkadang
karyawan baru menerima sejumlah besar informasi yang mereka tidak butuhkan
secara langsung, dan mereka gagal mendapatkan informasi yang mereka butuhkan
untuk hari pertama di pekerjaan baru mereka. Beberapa organisasi
mensistematiskan proses ini dengan membuat suatu daftar periksa untuk orientasi
(checklist).
Daftar periksa
ini dapat memastikan bahwa hal-hal yang penting sudah dipenuhi pada satu waktu,
mungkin minggu pertama. Untuk membantu mereka memahami organisasi secara
menyeluruh, karyawan baru sebaiknya juga melakukan orientasi terhadap budaya
organisasi. Hal penting lainnya dari informasi perkenalan adalah dengan
memberikan karyawan baru kebijakan-kebijakan, peraturan kerja, dan nilai tambah
dari perusahaan.
c. Menyampaikan
informasi orientasi secara efektif
Manajer
serta perwakilan dari Sumber Daya Manusia harus menetapkan cara yang paling
tepat untuk menyampaikan informasi orientasi. Satu kegagalan yang umum terjadi
dalam banyak program orientasi adalah kelebihan informasi.
d. Evaluasi dan tindak lanjut
Program
orientasi yang sistematis harus mempunyai tahap evaluasi dan pengenalan kembali
setelah satu titik tertentu dari orientasi awal.
Bab
3
Contoh
Aplikatif
Rekrutmen,
Seleksi, dan Orientasi
di
RSU Al-Islam H.M. Mawardi
Sumber : dr. Suhadi, Sp. Rad
Dirut RSU Al Islam H.M. Mawardi Krian
·
Bagaimana
pelaksanaan rekrutmen yang ada di RSU Al Islam H.M. Mawardi?
Ditempat
saya rekrutmen mengambil dari sumber internal dan eksternal. Tetapi jika kita
membutuhkan karyawan, maka kita lebih sering mengambil atau mencari orang baru
untuk dipekerjakan. Kita bisa mengambil dari bank lamaran ataupun menempelkan
pengumuman di papan pengumuman yang ada
RS.
Untuk
sumber eksternal, kita lakukan dengan cara menempelkan pengumuman di RS. Jika
di RS biasanya walaupun tidak menempelkan pengumuman untuk membutuhkan karyawan
baru, banyak orang yang menaruh surat lamaran. Surat lamaran tersebut akan
ditampung di bank lamaran. Mencari orang yang baru itu juga dibutuhkan. Jika
tidak mempunyai stok untuk posisi dari jabatan tersebut, maka kita bisa
mengambil di bank lamaran atau menempelkan pengumuman di RS. Contoh: di bidang
akunting, kita tidak ada karyawan, maka terpaksa kita mengambil dari luar.
Sedangkan
untuk sumber internal, seperti promosi, memang ada seperti dari yang jabatannya
rendah ke jabatan yang lebih atas, tetapi biasanya hanya beberapa jabatan saja
yang mungkin bisa dipromosikan seperti ini. Contohnya Kepala SDM, biasanya mengambil
atau mempromosikan orang yang sudah bekerja disana untuk dinaikan jabatannya.
Karena tidak mungkin kita mengambil orang baru yang belum mengetahui RS ini
untuk menjadi Kepala SDM.
·
Apakah rekrutmen di RS ini diatur oleh pusat
atau masing-masing bagian?
Tergantung dengan kebutuhan, jika bagian itu membutuhkan karyawan
mendesak atau cepat maka biasanya bagian tersebut akan mencari sendiri orang
tersebut. Jika tidak terlalu mendesak membutuhkan karyawannya maka bagian
tersebut bisa melapor ke pusat dan pusat yang akan mencarikan karyawan
tersebut. Jika bagian tersebut mengambil atau memilih sendiri karyawannya maka
karyawan tersebut disebut karyawan kontrak (yang menggaji adalah bagian
tersebut bukan dari RS).
·
Apa
saja kendala-kendala yang dialami saat pelaksanaan rekrutmen tersebut?
Kendala
rekrutmen adalah apabila posisi yang dibutuhkan itu susah atau spesifik, karena
sedikit lulusannya. Contohnya kita susah mencari petugas rekam medik, karena
lulusan rekam medik itu jarang atau sedikit.
·
Jika RS
ini belum mendapatkan karyawan untuk suatu posisi pekerjaan, apakah tindakan
awal yang biasanya dilaksanakan?
Sebelum
mendapatkan karyawan yang baru maka kita memaksimalkan tenaga yang ada atau
dilemburkan sampai mendapatkan tenaga yang baru. Jadi jika ada karyawan yang
pindah ke luar kota, maka kita memaksimalkan tenaga yang ada terlebih dahulu,
agar pelayanan tersebut tidak kosong atau ada lemburan sampai mendapatkan
karyawan atau tenaga yang baru.
·
Bagaimana proses seleksi yang dilaksanakan di RS ini?
Proses seleksinya, mula-mula kami mengambil atau melihat-lihat
apakah di bank lamaran itu ada orang yang cocok dan memenuhi syarat dengan apa
yang sedang kita cari, jika ada kita akan melihat-lihat biodatanya jika cocok
maka kita akan memanggil pelamar tersebut. Jika lamaran yang ada di bank
lamaran tidak ada yang cocok maka kita melakukan rekrutmen dulu dengan cara menempelkan pengumuman membutuhkan karyawan apa
dan bagaimana syarat yang di inginkan. Jika sudah ada pelamarnya maka akan kita
panggil untuk di wawancara, setelah lolos wawancara akan di adakan test seleksi
yang berupa test teori, test psikotest, test praktek, berhubung ini adalah RS
spesifikasi agama maka kita akan
menambahkan test wawasan agama islam orang tersebut.
·
Berapa lama pengumpulan berkas dan berapa lama ?
Jarak pengumpulan berkas hingga di panggil untuk test biasanya 3
bulan sampai 6 bulan.
·
Siapa
yang bertugas menyeleksi calon karyawan di RSU Al Islam H.M. Mawardi?
Untuk
seleksi, biasanya ada tim pengujinya sendiri, dari SDM itu ada tim pengujinya
sendiri untuk mengetest calon karyawan. Setiap RS biasanya ada caranya
masing-masing. Biasanya test tulis tentang keilmuannya, psikotes, test teori
praktek tentang keilmuannya masing-masing. Tetapi ada juga test yang lebih
spesifik, contohnya RS ini kan RS Islam, maka juga ada tes tentang pengetahuan
agama islam, karena orang yang kerja di sini harus mengerti tentang agama
islam.
Seleksi
di RS ini ada beberapa macam, yaitu untuk bagian medis, paramedis, dan non
paramedis. Medis yang menguji adalah bagian krudensial, jadi dokter itu yang
menguji bukan dari bagian SDM tetapi dari krudensial. Sedangakan untuk non
paramedis, yang menguji dari bagian SDM dan untuk paramedis yang menguji adalah
panitia keperawatan. Paramedis itu seperti perawat, dll.
Skema
Penyeleksi
Gambar 2 Skema Penyeleksi
·
Apa
tujuan dari pelaksanaan dari seleksi ini?
Tujuannya
adalah untuk mendapatkan orang yang benar-benar cocok atau pas dengan pekerjaan
yang sedang kita butuhkan.
·
Apa
saja hambatan yang dialami dalam proses seleksi?
Hambatan
seleksi biasanya di testnya. Karena test hanya dilaksanakan selama dua hari, maka kita tidak bisa melihat ketrampilannya,
dengan waktu yang sedikit itu kita juga belum bisa mengevaluasi kejujuran,
keseriusan, kepribadian orang tersebut.
Selain
itu, karena lulusan yang kita inginkan sedikit, sehingga kita tidak bisa
mempunyai banyak pelamar untuk di seleksi. Pada saat test kita kurang cocok
dengan kepribadiannya.
·
Bagaimana
sistematis untuk proses orientasinya?
Setelah
lulus test seleksi, maka ada masa orientasi selama 3 bulan. Pada saat masa
orientasi karyawan bisa lebih mengerti tentang RS tersebut. Selain itu pada
saat masa orientasi manajemen SDM juga bisa melihat dan menilai apakah orang
ini pas atau tidak di posisi ini dan juga melihat perilaku dan sikapnya. Karena
test nya kan hanya 2 hari, belum tentu perilaku orang tersebut sama sepinter
dan sebagus dia pada saat menjawab atau mengerjakan test tersebut. Jika
perilakunya cocok, maka orang tersebut bisa diangkat sebagai pegawai tetap di
RS ini.
Pada
masa orientasi, karyawan bisa diterima sebagai pegawai tetap atau tidak
diterima sebagai pegawai tetap. Karena setelah masa orientasai karyawan
tersebut akan ditest kembali, berupa test tertulis ataupun test wawancara.
·
Selama 3 bulan apa saja yang dilakukan dan materi apa saja yang
disampaikan?
Selama 3 bulan calon karyawan
akan diberi tahu tentang seluk beluk RS ini dan juga standart pelayanannya.
Setelah itu karyawan akan ditempatkan sesuai dengan lamarannya. Setelah mereka
ditempatkan, maka orang tersebut akan diberi tahu juga tentang apa saja yang
akan dikerjakan dan tugasnya. Diharapkan selama calon karyawan tersebut dapat
bersosialisasi dengan karyawan lain atau pun dengan lingkungan sekitar.
·
Apa
hambatan yang dialami untuk orientasi?
Hambatannya
adalah pada saat orientasi kita belum sepenuhnya mengetahui bagaimana perilaku
orang ini dan belum bisa membuktikan daya kemampuannya apakah cocok atau tidak
dengan posisi pekerjaannya.
Bab
4
Pembahasan
4.1 Analisis
Rekrutmen
Rekrutmen di RSU Al-Islam H.M. Mawardi tersebut
menggunakan dua sumber rekrutmen, yaitu sumber internal dan sumber eksternal.
Sumber internal adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja diambil dari
pekerja yang ada di RSU Al-Islam H.M. Mawardi sendiri, yakni dengan cara
memutasikan atau memindahkan karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan
jabatan itu.
Metode yang dilaksanakan untuk sumber internal
seperti promosi, yaitu karyawan yang awalnya memiliki jabatan rendah menjadi
naik jabatannya. Tetapi cara ini biasanya hanya digunakan pada beberapa jabatan
saja yang mungkin bisa dipromosikan seperti ini. Cara ini lebih pada posisi
jabatan manajerial, misal kepala bagian tertentu. Di RSU Al-Islam H.M. Mawardi
contohnya adalah jabatan Kepala SDM, biasanya mengambil atau mempromosikan
orang yang sudah bekerja disana untuk dinaikan jabatannya. Karena tidak mungkin
mengambil orang baru yang belum mengetahui RSU Al-Islam H.M. Mawardi ini untuk
menjadi Kepala SDM.
Kelebihan dari metode ini adalah Organisasi mengetahui pekerja yang memiliki
kemampuan sesuai untuk jabatan yang kosong. Biaya perekrutan
relatif kecil dan waktu pelaksanaan juga relatif singkat. Selain itu juga mampu
meningkatkan motivasi pekerja karena mengetahui kemungkinan peningkatan jabatan.
Rekrutmen dengan sumber eksternal dilakukan dengan
cara menempelkan pengumuman tentang lowongan kerja di RS tersebut. Surat
lamaran yang didapatkan akan ditaruh di bank lamaran, kemudian surat tersebut
baru dipilah dan diproses saat tenaga baru dibutuhkan. Contoh bidang yang cocok
dengan metode ini adalah akuntan.
RSU Al-Islam H.M. Mawardi juga melakukan alternatif
rekrutmen sebelum dilaksanakannya proses rekrutmen. Alternatif yang dilakukan
adalah dengan memaksimalkan tenaga kerja yang ada. Selain itu, juga mungkin
diadakan lembur sampai tenaga baru tersebut ditemukan. Kerja lembur bisa
membantu pihak RS dan karyawan. Pihak RS memperoleh manfaat dengan terhindar
dari biaya perekrutan, seleksi, dan pelatihan. Sedangkan karyawan memperoleh
keuntungan dari peningkatan pendapatan selama periode kerja lembur.
Namun ada masalah potensial dalam kerja lembur,
yaitu karyawan bisa menjadi lelah dan kekurangan tenaga untuk bekerja pada
tingkat normal, sehingga hasil kerjanya kurang maksimal, tapi pihak RS harus
membayar lebih.
Hambatan rekrutmen yang sering dialami di RSU
Al-Islam H.M. Mawardi adalah ketrampilan, kejujuran, keseriusan, dan
kepribadian orang yang dipilih tidak bisa dilihat secara langsung. Selain itu
juga tidak mudah mendapatkan tenaga baru untuk posisi yang spesifik,
dikarenakan sedikitnya lulusan yang bersangkutan. Contohnya adalah bagian rekam
medis.
Sebaiknya sebelum melaksanakan rekrutmen, bisa
dilakukan alternatif rekrutmen untuk menghemat biaya yang dikeluarkan.
Alternatif rekrutmen lain yang bisa dilakukan, selain kerja lembur adalah
mengangkat pekerja outsourcing. Outsourcing adalah proses memperkerjakan
pemasok jasa eksternal untuk menjalankan pekerjaan yang sebelumnya dikerjakan
secara internal.
Metode lain yang bisa dipakai untuk rekrutmen adalah
secara online. Perekrutan online memiliki beberapa keunggulan dibandingkan
metode perekrutan biasa. Iklan online melalui internet lebih murah sehingga
biaya rekrutmen dapat dikurangi. Selain itu, pemasangan iklan lebih mudah dan
respons yang didapat lebih banyak dan lebih cepat. Manfaat lain perekrutan
online adalah memendeknya siklus waktu perekrutan, yaitu waktu mulai dari
munculnya lowongan hingga terisinya posisi menjadi lebih pendek.
4.2 Analisis
Seleksi
Tujuan yang paling dasar dari seleksi adalah
menemukan karyawan yang paling mungkin memenuhi standar kinerja organisasi dan
yang akan dapat puas serta berkembang dalam jabatan yang bersangkutan.
Sesuai
dengan prinsipnya, sebelum melakukan seleksi pada orang luar perusahaan,
menyeleksi terlebih dahulu pada orang dalam perusahaan, supaya lebih efektif.
Seperti yang telah dijelaskan di makalah, proses penyeleksian bersifat
kondisional, tidak harus mutlak seperti yang dijelaskan. Seperti contoh di atas
proses seleksi ditambah dengan tes tentang keagamaan karena RSU ini berbasis
Islam.
Sesuai
dengan referensi yang ada di makalah, hambatan yang dialami oleh RS ini termasuk
tantangan supply, Karena keterbatasan suplai tersebut menyebabkan organisasi
tidak leluasa memilih calon karyawan terbaik.
4.3 Analisis
Orientasi
Orientasi
merupakan proses yang mencoba menyediakan bagi seorang karyawan informasi, keahlian-keahlian,
dan pemahaman atas organisasi dan
tujuan-tujuannya. Materi orientasi disesuaikan dengan tujuan, kebijakan, Rumah
Sakit/Puskesmas. Orientasi menjadi program penting yang perlu dipersiapkan dan
diberikan kepada para karyawan baik yang baru atau maupun pindahan yang akan melaksanakan tugas di
Rumah Sakit/Puskesmas.
Orientasi dilaksanakan pada tingkat
organisasi atau perusahaan dan tingkat departemen (unit). Orientasi tingkat
organisasi atau perusahaan pada tingkat
ini orientasi diselenggarakan dengan materi yang bersifat umum. Pada orientasi
tingkat departemen (unit kerja) sifatnya harus operasional dan kongkrit
(spesifik). Orientasi ini dilakukan oleh masing-masing unit kerja yang mendapat
penempatan pekerjaan baru yang sejak awal sudah dapat diketahui melalui hasil
perencanaan SDM.
Dalam konteks ini, orientasi yang dilaksanakan RSU Al
Islam H.M. Mawardi cukup signifikan. Orientasi pada tingkat organisasi dilakukan dengan
cara memberi tahu karyawan
baru tentang seluk beluk Rumah Sakit ini dan juga standart pelanyannya. Karyawan baru akan ditempatkan di unit yang sesuai dengan
lamarannya selanjutkan dilakukan
orientasi tingkat departemen atau unit yang dilakukan dengan cara memberi tahu karyawan tentang apa saja yang akan
dikerjakan dan tugasnya. Diharapkan selama calon karyawan tersebut dapat
bersosialisasi dengan karyawan lain atau pun dengan lingkungan sekitar.
Program orientasi yang
dilaksanakan pada RSU Al Islam H.M. Mawardi tidak hanya berupa program pengenalan, tetapi
selama 3 bulan ini juga dilakukan masa percobaan karyawan baru. Sesuai dengan Perjanjian
Kerja untuk Waktu Tidak Tertentu dapat mensyaratkan masa percobaan kerja paling
lama 3 (tiga) bulan. Perjanjian Kerja untuk Waktu Tidak Tertentu mengatur
tentang hubungan kerja antara perusahaan dengan karyawan tetap. Calon karyawan
yang terikat perjanjian kerja untuk waktu tidak tertentu yang dapat
menyelesaikan masa percobaan dan dinyatakan lulus dapat menjadi karyawan tetap.
Para karyawan baru di RSU Al Islam H.M. Mawardi bisa
diterima sebagai pegawai tetap atau tidak diterima sebagai pegawai tetap. Karyawan baru dapat diterima menjadi
pegawai tetap jika berhasil saat ditest kembali yang berupa test tertulis ataupun test
wawancara yang dilakukan setelah
masa orientasi.
Kelebihan dari
orientasi yang dilaksanakan di
RSU Al Islam H.M. Mawardi adalah orientasi dilakukan dalam jangka waktu yang
cukup lama (3 bulan) sehingga karyawan lebih bisa mengenal lingkungan barunya
dengan baik. Selanjutnya masih akan dilakukan tes lanjutan untuk menguji kemampuan
karyawan sehingga karyawan yang dipilih benar-benar tepat untuk menempati
jabatan tersebut. Selain itu dengan
diberlakukannya masa percobaan selama 3 bulan bermanfaat bagi Rumah Sakit untuk
mengetahui kemampuan, minat, bakat, disiplin, perilaku dan interaksi dengan rekan dan atasan sehingga Rumah Sakit dapat mendapatkan karyawan
terbaik yang sesuai dengan posisinya.
Kekurangan dari orientasi yang
dilaksanakan di RSU Al Islam H.M. Mawardi adalah jika setelah diterapkan 3 bulan masa percobaan lalu dilakukan tes ulang pada karyawan baru dan ternyata hasil tes karyawan tersebut tidak sesuai dengan yang ditentukan maka karyawan tersebut gagal diterima
untuk menjadi pegawai tetap. Hal ini mungkin akan merugikan karyawan tersebut. Untuk hambatan
yang dihadapi alangkah baiknya jika jangka waktu pelaksanaan orientasi ditambah untuk pemantapan karyawan baru. Selain itu karyawan baru harus lebih aktif
agar dapat diketahui seberapa besar kemampuan dan pengetahuan karyawan baru dan agar setelah orientasi dapat bekerja mandiri. Setelah dilakukan orientasi juga diharapkan karyawan dapat melaksanakan tugas-tugas
dengan lancar dan memberikan kontribusi profesionalnya untuk pencapaian misi, visi, prinsip dan tujuan
dari organisasi tempat ia bekerja.
Rekomendasi untuk pelaksanaan program orientasi yang dilaksanakan di RSU Al
Islam H.M. Mawardi yaitu dengan menerapkan orientasi efektif yang
mempertimbangan beberapa komponen antara lain persiapan bagi karyawan baru, menyediakan karyawan baru dengan informasi yang dibutuhkan, menyampaikan informasi orientasi
secara efektif, dan dilakukan evaluasi
dan tindak lanjut terhadap program
evaluasi yang dilakukan.
Bab
5
Penutup
Kesimpulan
5.1 Rekrutmen
a. Rekrutmen
adalah proses mengumpulkan sejumlah pelamar
yang berkualifikasi bagus untuk pekerjaan di dalam organisasi atau perusahaan
(Mathis&Jakson, n.d.). Perekrutan adalah proses menarik
orang-orang pada waktu yang tepat, dalam jumlah yang cukup, dan dengan
persyaratan yang layak, untuk mengisi lowongan dalam organisasi (Mondy, 2008).
b. Tujuan rekrutmen
adalah untuk mendapatkan persediaan sebanyak mungkin calon pelamar sehingga
organisasi akan mempunyai kesempatan lebih besar untuk melakukan pilihan
terhadap calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.
c. Proses rekrutmen berawal dari
perencanaan sumber daya manusia yang secara sederhana mengestimasi secara
sistematik kebutuhan dan suplai tenaga kerja organisasi masa yang akan datang.
d. Kendala ini muncul dari organisasi
yang bersangkutan sendiri, kebiasaan mencari tenaga kerja sendiri, dan
faktor-faktor eksternal yang bersumber dari lingkungan dimana organisasi
bergerak ( Siagian, 2006,p104). Kendala tersebut meliputi faktor organisasional,
kondisi eksternal, dan kebiasaan
pencari tenaga kerja
e. Rekrutmen yang efektif adalah
sebagai berikut: Identifikasi jabatan yang lowong dan
jumlah tenaga yang diperlukan, mencari informasi jabatan, menentukan kandidat
yang tepat, memilih metode rekrutmen yang paling tepat untuk jabatan, memanggil
kandidat.
f. Penerapan rekrutmen di
RSU Al-Islam H.M. Mawardi menggunakan dua sumber rekrutmen, yaitu sumber
internal dan sumber eksternal. Terselenggara dengan efektif, namun tidak
menutup kemungkinan terdapat beberapa hambatan yang seharusnya masih dapat
teratasi.
5.2 Seleksi
a. Proses seleksi adalah serangkaian langkah spesifik
yang digunakan untuk menentukan calon pekerja yang akan dipekerjakan. Proses
dimulai ketika calon pekerja melamar pekerjaan dan berakhir dengan keputusan
perekrutan.
b. Tujuan yang paling dasar
dari seleksi adalah menemukan karyawan yang paling mungkin memenuhi standar
kinerja organisasi dan yang akan dapat puas serta berkembang dalam jabatan yang
bersangkutan.
c. Proses
seleksi meliputi: wawancara pendahuluan, pemeriksaan lamaran, tes seleksi, wawancara kerja, penilaian akhir, pemberitahuan
dan wawancara akhir, penerimaan.
d. Tantangan
dalam seleksi dibedakan menjadi: tantangan-tantangan
suply, tantangan-tantangan ethis, tantangan-tantangan organisasional
e.
Seleksi
yang diselenggarakan di RSU Al-Islam H.M. Mawardi meliputi: wawancara pendahuluan,
pemeriksaan lamaran, tes seleksi,
dan wawancara
kerja
5.3 Orientasi
a.
Orientasi
didefinisikan sebagai kegiatan untuk memperkenalkan karyawan baru dengan rekan
kerjanya dan dengan organisasi.
b. Tujuan
orientasi adalah berkaitan dengan hal sebagai berikut: situasi pekerjaan, kebijakan dan sturan perusahaan,
kompensasi dan keuntungan, budaya perusahaan,
keanggotaan tim, pengembangan karyawan, sosialisasi.
c. Pelaksanaan
program orientasi (H. Hadari Nawawi) terdiri dari: orientasi tingkat organisasi
atau perusahaan, orientasi tingkat
departemen (unit kerja)
d.
Kendala orientasi adalah terkadang ada karyawan yang kurang bisa untuk beradaptasi dengan lingkungan barunya secara baik.
Ada juga karyawan yang segan untuk mengembangkan
kemampuannya karena mereka berfikir bahwa masih menjadi karyawan baru.
e.
Komponen penting dari sistem orientasi
yang efektif adalah : persiapan bagi
karyawan baru, menyediakan karyawan baru dengan informasi yang dibutuhkan, menyampaikan
informasi orientasi secara efektif, evaluasi dan tindak lanjut
f.
Pelaksanaan orientasi di RSU Al-Islam
H.M. Mawardi cukup efektif. Selain untuk memperkenalkan karyawan baru dengan
lingkungan barunya, proses orientasi yang dilaksanakan juga bermanfaat untuk
mengetahui sejauh mana kompetensi dan pengetahuan karyawan baru.
Daftar
Pustaka
Gomes,
F 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia,
ANDI, Yogyakarta.
Handoko,T 1987, Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia,
BPFE Yogyakarta, Yogyakarta.
Hadari, H 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia, Gadjah
Mada University Press, Yogyakarta.
Mondy, RW, Noe,
RM & Mondy, JB 2005, Human Resources
Management. Pearson Prentice-Hall. New Jersey.
Panggabean, M
2004, Manajemen Sumber Daya Manusia,
Ghalia Indonesia, Bogor.
Robert L. Mathis, John H. Jackson 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta..
Penerbit Salemba Empat.
Sondang,
P 1996, Manajemen Sumber Daya Manusia.
Bumi Aksara, Jakarta.
Orientasi 2010, Program Orientasi dan Penempatan Karyawan,
viewed 21 March 2012, <http://martinben89.blogspot.com/2010/07/program-orientasi-dan-penempatan.html>.
Orientasi kerja 2010,
Manajemen Sumberdaya Manusia, viewed
6 March 2012, <http://jurnal-sdm.blogspot.com/2010/04/orientasi-kerja-karyawan-definisi-dan.html>.
Orientasi
kerja,n.d, Manajemen Sumberdaya Manusia,
viewed 6 March 2012, < http://www.pinasthika.co.id/index.php?option=com_content&view=article&id=52%3Aartikel-2&catid=1%3Alatest-news&Itemid=62>.
Rekrutmen 2009,
viewed 21 March 2012, <http://artikelduniakerja.wordpress.com/2009/08/31/proses-rekrutmen-yang-efektif/>.
Rekrutmen 2011, Manajemen Sumberdaya Manusia, viewed 6
March 2012, <http://ekonomi.kompasiana.com/manajemen/2011/05/26/manajemen-sdm-%E2%80%9Crekrutmen%E2%80%9D/>.
Rekrutmen 2011,
viewed 21 March 2012, <http://juliharyono.wordpress.com/2011/12/22/recruitment-and-selection/>.
Rekrutmen 2012, viewed 21 March
2012, <http://indonesiannursing.com/2012/01/rekrutmen-dan-seleksi-sdm-kesehatan/>.
Langganan:
Postingan (Atom)